品牌管理的組織形式根據(jù)品牌成長(zhǎng)的階段、企業(yè)規(guī)模等因素的不同會(huì)有所不同。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小、品牌單一時(shí)，品牌管理的組織形式可以相對(duì)簡(jiǎn)單一些；當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大、品 牌較多時(shí)，就需要有一個(gè)專門的組織協(xié)調(diào)品牌經(jīng)營(yíng)的有關(guān)事宜，負(fù)責(zé)品牌管理。以下是幾 種常見的品牌管理的組織形式：

業(yè)主負(fù)責(zé)制

處于初創(chuàng)階段的企業(yè)，規(guī)模較小，管理人員也很少，業(yè)主通常直接負(fù)責(zé)品牌決策、品 牌溝通、品牌定位和品牌傳播工作。業(yè)主負(fù)責(zé)制是一種高度集權(quán)的品牌管理組織形式。20 世紀(jì)20年代以前，西方國(guó)家的企業(yè)規(guī)模較小、品牌單一，因此廣泛采用這種組織形式。 我國(guó)的中小企業(yè)也多采用這種品牌管理組織形式。

業(yè)主負(fù)責(zé)制的優(yōu)點(diǎn)包括：（1）決策效率高，業(yè)主能夠根據(jù)市場(chǎng)狀況和消費(fèi)者的需求， 有效整合各種資源，實(shí)現(xiàn)品牌管理目標(biāo)；（2）能為品牌賦予更多的企業(yè)家色彩，使品牌具 有個(gè)性鮮明的企業(yè)家特征。業(yè)主的執(zhí)著、熱情、誠信等特征往往成為品牌個(gè)性的重要 來源。

業(yè)主負(fù)責(zé)制的缺點(diǎn)包括：一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，業(yè)主個(gè)人將難以適應(yīng)品牌管理的新要 求，品牌管理組織形式的改革勢(shì)在必行。

職能管理制

職能管理制是將品牌管理的職責(zé)分配到各個(gè)職能部門的一種品牌管理組織形式。例 如，由企業(yè)企劃部負(fù)責(zé)品牌規(guī)劃工作，由市場(chǎng)部負(fù)責(zé)品牌調(diào)研工作，由宣傳部承擔(dān)品牌推 廣工作。職能管理制是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、企業(yè)管理職能分化的必然結(jié)果。

職能管理制的優(yōu)點(diǎn)包括：（1）專業(yè)的職能分工和科學(xué)的管理，能夠使品牌營(yíng)銷適應(yīng)復(fù) 雜的市場(chǎng)環(huán)境；（2）高級(jí)別的管理者不必管理品牌的具體事務(wù)，可以專心做品牌的戰(zhàn)略規(guī) 劃工作。

職能管理制的缺點(diǎn)包括：（1）各職能部門平行設(shè)置，協(xié)調(diào)溝通難度大；（2）各職能部 門在協(xié)調(diào)不力的情況下，不一定把品牌運(yùn)營(yíng)當(dāng)作本部門的重要工作來看待，工作街接中失 誤、延誤的可能性會(huì)增加。

品牌經(jīng)理制

1931年，寶潔公司推岀了品牌經(jīng)理制，為每一個(gè)品牌設(shè)置一名經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)品牌 的創(chuàng)建、維護(hù)和提升工作。品牌經(jīng)理是品牌管理業(yè)務(wù)的主要負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)各職能 部門之間，職能部門與市場(chǎng)、消費(fèi)者之間的關(guān)系。品牌經(jīng)理的主要工作包括：（1）分析研 究消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者和市場(chǎng)環(huán)境，制訂品牌管理的具體方案；（2）編制品牌年度營(yíng)銷計(jì)劃、 預(yù)算，并進(jìn)行銷售額預(yù)測(cè)；（3）確定廣告和銷售代理商，共同策劃廣告方案和宣傳活動(dòng)；

（4）激發(fā)品牌銷售人員和經(jīng)銷商對(duì)品牌的推銷興趣；（5）收集客戶、經(jīng)銷商、競(jìng)爭(zhēng)者等方 面的信息，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)；（6）對(duì)產(chǎn)品品牌進(jìn)行改進(jìn)，以適應(yīng)不斷變化的 市場(chǎng)需求。

品牌經(jīng)理制的優(yōu)點(diǎn)包括：（1）為每一個(gè)品牌設(shè)置專職管理者，負(fù)責(zé)品牌的分析、規(guī)劃 和執(zhí)行工作，為品牌成長(zhǎng)提供了制度保障；（2）品牌經(jīng)理為品牌建設(shè)做岀了詳盡規(guī)劃，增 強(qiáng)了各個(gè)部門的協(xié)調(diào)性；（3）強(qiáng)化了企業(yè)內(nèi)外部的溝通，有利于形成以消費(fèi)者為中心的品 牌運(yùn)行模式；（4）能夠?yàn)槠髽I(yè)培養(yǎng)高級(jí)綜合管理人才。

品牌經(jīng)理制的缺點(diǎn)包括：（1）對(duì)品牌管理人員的素質(zhì)要求很高，品牌經(jīng)理必須能夠應(yīng) 對(duì)品牌管理的各項(xiàng)工作；（2）品牌管理費(fèi)用過高，企業(yè)的不同品牌都要獨(dú)立運(yùn)行，資源內(nèi) 耗問題明顯。

品類經(jīng)理制

2（）世紀(jì)8（）年代以后，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，品牌數(shù)量的急劇增加，以寶潔為代表的 品牌經(jīng)理制的弊端逐漸顯現(xiàn)出來。其具體表現(xiàn)為：資源分散，企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率下降。于是, 寶潔公司開始探索新的品牌管理組織形式，品類經(jīng)理制應(yīng)運(yùn)而生。

品類經(jīng)理制也稱“品牌事業(yè)部制”，即將多個(gè)品牌歸為一個(gè)類別，設(shè)置一名經(jīng)理，由 其負(fù)責(zé)該品類的運(yùn)營(yíng)。品牌經(jīng)理制和品類經(jīng)理制的本質(zhì)是一樣的，都是由專人負(fù)責(zé)品牌管 理、各個(gè)部門共同參與的矩陣式管理組織形式；它們的不同之處在于負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)的品 牌數(shù)量不同。

品類經(jīng)理制的優(yōu)點(diǎn)包括：（1）能夠協(xié)調(diào)品類內(nèi)部各品牌之間的關(guān)系，整合資源，避免 產(chǎn)生資源浪費(fèi)和機(jī)構(gòu)重疊的問題；（2）能夠充分利用品類經(jīng)理的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，提高了管理 效率。

品類經(jīng)理制的缺點(diǎn)包括：整體協(xié)調(diào)難度大，很容易出現(xiàn)企業(yè)形象與品牌形象不一致的 情況。

品牌管理委員會(huì)

21世紀(jì)初，跨國(guó)公司品牌管理的組織形式發(fā)生了新變化，出現(xiàn)了由企業(yè)高層管理者 擔(dān)任品牌負(fù)責(zé)人、各職能部門負(fù)責(zé)人和各品類經(jīng)理擔(dān)任委員的品牌管理委員會(huì)。這種組織 形式彌補(bǔ)了品牌經(jīng)理制和品類經(jīng)理制的不足，在品類經(jīng)理制的基礎(chǔ)上增加了一個(gè)高級(jí)管理 協(xié)調(diào)者一一品牌管理委員會(huì)。

品牌管理委員會(huì)一般由企業(yè)副總、各職能部門負(fù)責(zé)人、品牌經(jīng)理、品類經(jīng)理、技術(shù)人 員、營(yíng)銷人員、財(cái)務(wù)人員等組成。具體職責(zé)包括：（1）制定品牌管理戰(zhàn)略，明確品牌管 理、運(yùn)作的原則；（2）確立母品牌的核心價(jià)值及定位，并使之適應(yīng)企業(yè)的文化及發(fā)展需 要；（3）確立品牌架構(gòu)與溝通組織體系，規(guī)劃整個(gè)品牌系統(tǒng)，使每一個(gè)品牌都有明顯的個(gè) 性；（4）明確品牌延伸、提升策略，安排品牌資產(chǎn)評(píng)估、品牌傳播、品牌監(jiān)控等重大 事項(xiàng)。

品牌管理委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)包括：（1）能夠有效協(xié)調(diào)各品類之間的關(guān)系，統(tǒng)一企業(yè)整體形 象；（2）能夠有效協(xié)調(diào)各職能部門之間的關(guān)系，形成整體力量；（3）有助于企業(yè)建立全員 品牌導(dǎo)向。

品牌管理委員會(huì)的缺點(diǎn)包括：（1）高層管理者身居高位，對(duì)各類產(chǎn)品的市場(chǎng)情況了解 不足，一些關(guān)于品牌的決策存在主觀傾向；（2）對(duì)高層管理者的管理水平要求很高，要避 免非專業(yè)性決策失誤。