企業(yè)發(fā)展新產(chǎn)品時，新產(chǎn)品究竟是沿用老品牌還是發(fā)展新品牌，值得深度考量。若完全可以品牌延伸，充分利用原有品牌的資源來帶動新產(chǎn)品的銷售，卻沒有當(dāng)機(jī)立斷進(jìn)行品牌延伸則會浪費資源、延誤戰(zhàn)機(jī)；若沒有理性地分析品牌延伸的風(fēng)險就盲目延伸又會風(fēng)險重重，新產(chǎn)品的屬性與品牌既有的個性相悖，必然會導(dǎo)致新品失敗。若發(fā)展新品牌形成了多品牌格局，企業(yè)總品牌與各品牌之間的關(guān)系又如何處理？是采用“雀巢—美祿”式的雙品牌戰(zhàn)略好呢，還是采用“舒膚佳—寶潔”、“和其正—達(dá)利集團(tuán)”等形式的背書品牌戰(zhàn)略？究竟哪一種模式既有利于產(chǎn)品推廣又能降低成本？這就是品牌架構(gòu)決策的主要課題。

 

　　品牌架構(gòu)的一項小小決策，會在企業(yè)經(jīng)營的每一環(huán)節(jié)中以乘數(shù)效應(yīng)的形式加以放大，從而對企業(yè)效益產(chǎn)生巨大的影響。對銷售額達(dá)到幾十億乃至上百億的大中型食品企業(yè)而言，高水平的與品牌架構(gòu)決策，讓企業(yè)多贏利幾千萬、上億是很容易的事情，低水平?jīng)Q策導(dǎo)致企業(yè)損失幾千萬、上億也是平常的事，真可謂一招定乾坤。

 

　　品牌延伸和多品牌戰(zhàn)略的科學(xué)決策——不同山頭唱不同的歌

 

　　大中型食品企業(yè)初期擴(kuò)張，要盡可能通過品牌延伸來推新品。因為初期，新品往往與老產(chǎn)品的門類接近，關(guān)聯(lián)度高，品牌聯(lián)想兼容新產(chǎn)品，品牌延伸能較快較好地拉動新產(chǎn)品。

 

　　但進(jìn)一步擴(kuò)張后，產(chǎn)品越來越多，新產(chǎn)品門類與老產(chǎn)品越來越遠(yuǎn)，品牌延伸就會力不從心，因為：

 

　　第一，因為母品牌的既有品牌聯(lián)想和資產(chǎn)往往無法包容新產(chǎn)品。

 

　　第二，母品牌只能傳遞不同產(chǎn)品共性的價值和聯(lián)想，如品質(zhì)卓越，品質(zhì)信賴，如溫馨、浪漫等情感價值，無法彰顯新產(chǎn)品的個性。

 

　　第三，新產(chǎn)品領(lǐng)域有往往有強(qiáng)勢的專業(yè)品牌，如喜之郎延伸到奶茶，香飄飄這個專業(yè)品牌已經(jīng)占位了顧客心智。

 

　　第四，每一個品牌能進(jìn)入顧客心智的產(chǎn)品數(shù)量是有限的。母品牌不可避免地與早期產(chǎn)品關(guān)聯(lián)更緊密，如雀巢就會和咖啡、奶粉關(guān)聯(lián)很緊密，和礦泉水、冰淇淋、調(diào)味品等關(guān)聯(lián)較松散，產(chǎn)品多了以后，在提及新產(chǎn)品時，品牌就很難進(jìn)入顧客心智的前列。這就意味著，如果單純地品牌延伸來推新品，新品很難進(jìn)入行業(yè)前三。·

 

　　此外，品牌延伸的主要出發(fā)點是為了節(jié)約成本，但企業(yè)有足夠?qū)嵙螅缤埔粋€戰(zhàn)略新品，每年的營銷和廣告預(yù)算超過1億，足以推成功一個新品牌了。就應(yīng)該適時推出新品牌形成多品牌的格局，因為多品牌更能彰顯不同產(chǎn)品的個性。

 

　　我們可以按照這一原理剖析一下近期開始轉(zhuǎn)型的“盼盼食品”。剖析這個案例對我們掌握選擇多品牌還是品牌延伸的決策能力大有裨益。